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七十六载风雨行 （长篇传记连载之九十七)

第四章：“二砂”记忆之三十七

——艰苦拼搏倾血汗 郑玻拨云见青天

王守安

回顾我的一生，从业逾半个世纪。最令我刻骨铭心、难以忘怀的，便是1997年9月至1999年12月——我在郑州玻璃厂艰苦拼搏的八百多个日夜。

1997年9月，郑州玻璃厂经营困顿、濒临破产。在郑州市政府统筹部署下，由白鸽集团正式兼并接管，企业更名为白鸽集团郑州玻璃制品有限公司。在此关键时刻，我受组织委派临危受命，奔赴郑玻攻坚破难。进驻之前，我通过调研得知，郑玻积弊日久、百病缠身，想要盘活脱困难度极大。但想到这座近四十年的老厂，承载着几代郑玻人的心血与青春，全厂两千多名职工和他们的家庭都依靠企业维持生计，我实在不忍眼睁睁看着企业倒塌、职工失业。纵使前路千难万险，我也别无退路，只能迎难而上、负重前行，力争扶起这座摇摇欲坠的工厂，让其重获生机。

9月15日企业交接仪式结束后，时任郑州市副市长张立兴、白鸽集团董事长郝延忠专门与我谈话。当时郑州市下发的（1997）17号产权转移文件已然落地，但仍需河南省人民政府正式发文确认。在省府批复文件到位前，我暂任郑玻副总经理、党委副书记，协助原厂长、党委书记张丙寅主持全厂日常工作。两位领导再三嘱托，要求我深入一线摸清实情、找准问题、理清思路、带头实干，力争推动企业早日扭亏脱困、走出低谷。

我当即向领导郑重表态：只要政府与集团的各项政策落实到位，我王守安定当全力以赴、恪尽职守，哪怕拼上一条性命，也绝不辜负组织重托、不辱攻坚使命。

协助张丙寅同志工作的数月间，我扎根厂区、深入一线，走遍全厂五个分厂、十八个处室，逐一走访所有工段、班组及生产岗位。很快便全面掌握了玻璃瓶罐生产的完整工艺流程、岗位配置情况，精准摸清了企业管理的各类漏洞与核心症结。随后，又跟随销售人员奔走各地、走访市场，逐一对接合作酒厂客户，详细调研客户经营状况、资金流转及核心需求。

经过系统调研、摸清实情后，我找准了郑玻衰败的根源。核心问题有两点：一是市场开拓乏力、客户流失严重、货款回款艰难；二是内部管理松懈、制度落实缺位、基础工作薄弱。想要突破困局、实现自救，必须紧扣市场、狠抓管理，两项工作同步推进，杜绝粗放式管理、避免越管越乱，最终徒劳无功。

1997年12月，河南省人民政府正式发文，批准郑州玻璃厂整体并入白鸽集团。1998年上半年，我正式接任公司总经理，全面主持企业经营管理工作。为助力郑玻脱困振兴，白鸽集团委派范双喜担任厂党委书记，专职负责党建与思想政治工作；选派业务精湛、经验丰富的会计师韩文景主管全厂财务工作。

（图为998年7月，作者<前排右三>与党委书记范双喜<前排左三>与职代会主席团成员合影）

我第一时间召开领导班子会议，针对企业长期积淀的沉疴顽疾，统一班子思想、凝聚攻坚共识，确立了“外抓市场、内抓管理”的核心治厂方针。我对班子成员立下硬性要求，总工程师、总会计师及各位分管副总，必须对照分管领域工作全面自查、深刻查摆，围绕市场开拓、资金回笼、成本管控、产品质量、作风建设、职工民生六大维度，彻底梳理所有短板问题与薄弱环节。

同时，我提出所有整改工作必须明确时限、数量、质量、成本的量化考核标准，细化推进步骤、分阶段考核、刚性落地执行。分管领导所辖板块未完成既定整改目标，自动辞职；全厂整体经营目标未能达成，我作为一把手承担全责、主动让位。

在职工代表大会上，我向全体职工坦诚交底：市场是企业生存发展的核心命脉，没有市场、没有客户、没有回款，一切发展规划都是空谈；内部基础管理是老企业的立身骨架，郑玻千疮百孔、积弊深重，唯有依靠扎实的管理修补漏洞、夯实根基。企业底子薄弱、问题繁多，我们不必畏惧，循序渐进、逐项整改即可，但绝不能消极懈怠、坐以待毙。自此，一场刮骨疗毒式的自上而下、全覆盖、深层次改革自救工作在郑玻全面铺开。

一、雷厉风行抓管理，率先垂范夯基础。

内部管理工作，我首先从干部队伍建设和作风整顿切入。此前，郑玻机关普遍存在人浮于事、效率低下的问题，多数干部久坐办公室、脱离生产一线，遇事推诿扯皮、履职尽责不到位，市场开拓无人落实、陈年欠款无人追缴、生产难题无人处置，企业整体风气涣散、缺乏活力。

我上任后第一件事就是狠抓干部作风整顿。对中层及以上干部开展民主测评、实施常态化严格考核，推行优胜劣汰、末位淘汰机制。当年累计提拔12名务实担当、业绩突出的优秀干部，对8名履职不力、作风不实的干部予以降职处理，淘汰5名不合格在岗干部，彻底打破干好干坏一个样的固化局面，激活了干部队伍活力。同时，硬性推行干部下沉制度。班子成员在完成本职工作的基础上，分片包干、对口负责市场拓展与欠款清收工作，实现人人肩上有重担、个个头上有指标。机关管理人员定期深入生产一线，参与现场整治、清仓利库等基础工作，彻底扭转“干部脱离一线、职工辛苦劳作”的不良风气，全厂干事创业的精神面貌焕然一新。

其次是聚焦基础管理提质增效，全面修订完善各项规章制度。各部门结合生产经营实际，对人事、财务、物资、生产、技术、供销等全领域制度进行梳理优化，核心管理制度全部上墙公示、落地执行。我将集团成熟有效的8S管理、四量标准、三三四四工作法、执行力三大纪律引入厂区全面推广，同步修订班组管理实施细则，细化基层“两长三员”岗位职责，以点带面、全域覆盖，推动企业管理逐步规范化、标准化。

第三是狠抓产品质量，重塑郑玻品牌。我们严格对标ISO9000质量管理体系，修订完善《质量手册》《程序文件》，搭建全流程质量管控体系。从原料配比、玻璃熔炼、制瓶成型、退火处理、成品检验到出库发货，每一道工序都严格把关、层层质检。重点优化升级核心产品啤酒B字瓶、市场热销蒙砂瓶的生产品质，以稳定过硬的产品质量留住老客户、开拓新市场，逐步挽回市场信誉。

第四是开展双增双节。玻璃生产属于高耗能行业，以往企业生产管控粗放、浪费频发，生产成本居高不下。我们围绕增收增效、节能降耗、节支减费制定量化目标，细化分解至月度、季度，配套出台20条可落地、可考核的管控措施。严格执行以销定产模式，杜绝无订单盲目投料；推行生产全流程成本管控，严控各环节损耗浪费；常态化开展废旧玻璃回收再利用，优化熔炉燃料配比，杜绝设备跑冒滴漏；精简冗余非生产岗位，压缩一切非生产性开支。系列举措成效显著，1998年上半年，企业成功研发34款市场适配、现款结算的新产品，每吨产品生产成本下降100元，提前超额完成上半年580万元的双增双节目标，切实实现降本增效、提质增收。

第五是清仓利库、整顿现场。针对厂区物料乱堆乱放、库房积压严重、闲置物资占压资金的突出问题，我牵头组织管理人员对全厂库房、露天堆场的成品、原材料、闲置设备、废旧物资开展全方位清查盘点。对可销售的积压瓶罐，清洗包装后折价变现；对无法复用的废旧玻璃，统一粉碎回炉再生产；对闲置设备、工模具，能修复的翻新复用，可处置的作价变现。此次专项整治，不仅规整了厂区环境、规范了仓储管理，更有效盘活沉睡的存量资产，极大缓解了企业现金流压力。

第六是抓好设备与工模具管理。我们进一步完善设备运维管理制度，常态化落实设备检修、保养维护工作。为节约维修经费，我专门返聘我在省一技校就读时的高级维修钳工张汉岭老师进厂，组建专业设备大修班组。全年累计大修车、铣、刨床等精密设备12台，既保障了生产设备精度，又为企业节约了数万元维修资金。同时，我们对两台超期服役的3号、4号玻璃熔炼炉实施修复改造，以低成本投入实现了高效益产出。

第七是严守安全生产与环保底线。从严抓实相关工作。严格落实安全生产“四不放过”原则，对各类安全隐患、生产事故严查深究、从严处置，做到原因不查清不放过、责任人不处理不放过、整改不落实不放过、全员未受教育不放过。通过常态化管控、刚性化落实，当年实现全厂无重大安全、环保事故，筑牢企业安全生产屏障。

二、万里跋涉跑市场，舍身度外清欠款。

在内部管理逐步规范、生产秩序稳定后，我将工作重心全面转移至市场开拓与陈年欠款清收。彼时企业最大的困境就是资金枯竭，大量多年呆账、死账长期挂账，导致企业无资金采购原料、无资金发放薪资、无资金维持正常生产。全厂各类负债总额近2.6亿元（含贷款本金），客户欠款近1亿元，其中难以追偿的陈年死账就高达6500万元，沉重的压力让企业举步维艰。

为绝境救企、盘活资金，我首先优化了销售激励政策，将销售提成比例从7.8%上调至15%，充分调动销售人员拓市回款的积极性；另一方面亲自挂帅、带头攻坚，带领营销骨干辗转各地、上门清欠，按照欠款金额大小、回款紧急程度，逐地市、逐厂家对接攻坚。豫东及山东片区的宋河、张弓、商粮、青岛、崂山等酒厂，豫南及湖北片区的赊店、宝丰、白云边、稻花香等酒企，豫北及河北片区的衡水老白干、丛台等厂家，豫西及陕西片区的杜康、仰韶、西凤等企业，我都多次登门对接。这些欠款大多是积压多年的旧账，部分客户推诿拖延、避而不见，部分欠款企业经营困难、无人对接，清欠攻坚的难度远超预期。

我深知，清欠工作仅对接对方基层业务员和业务部门很难以突破僵局。因此我每到一处，均直接对接企业老板、总经理等核心决策人。办公室找不到人，我就登门走访、耐心等候，以真诚态度沟通协商。欠债本就理亏，加之我身为企业一把手亲自登门拜访，对方大多会顾及情面，考虑回款事宜。那段时间，我带队清欠基本不会空手而归，还与众多酒业企业负责人结下深厚情谊，为后续长期合作奠定了基础。

当年酒业圈清欠普遍存在行业痛点，坊间流传一句顺口溜：“见面就握手，到点就喝酒，醉了再说事，要钱真没有。”酒局应酬、人情沟通是当时清欠工作绕不开的现实。不少欠债客户刻意以酒局拖延回款，灌醉债权方人员、规避还款。为抢抓回款机会，我要求销售部业务员具备一定酒量和应酬沟通能力，这是当时绝境求生、盘活资金的无奈之举，一切都是为了企业生存。

1998年春季，豫东业务员传来一条消息：拖欠我厂1650万元货款的最大欠债客户——柘城商粮酒厂，收到一笔300万元的承兑支票。该厂董事长魏德才明确表示，该承兑无法拆分，仅择优交付一家核心供应商，凭实力获取。魏德才曾获评全国优秀企业家，在当地威望高、影响力大，且酒量过人、极少醉酒。他放出此话的深意，便是以酒局论诚意，谁能以诚相待，这笔资金就归谁。而对我来说，这300万元支票，是保障全厂一个月正常生产运转的救命资金，对困境中的郑玻至关重要，我势在必得。我当即带领豫东区销售经理武建斌、两名业务员以及司机侯宝川赶赴柘城商粮大厦，并提前照会魏德才，告知我方总经理专程上门对接回款事宜，对方也答复专程等候。我与团队提前统筹部署，下定决心、全力以赴，务必拿回这笔资金，为企业续命。

当晚酒局氛围凝重、攻坚意味浓厚，席间摆放两箱“金商粮”白酒，共计12瓶、每瓶一斤半。魏德才携四名高管端坐席间，简短寒暄后便开启酒局。他不循常规，开场便提出与我单独对饮一瓶开局，率先仰头饮尽一大玻璃杯约四两白酒。我毫不退缩，同样一饮而尽。随后二人平分瓶中白酒，方才开启集体交流环节。席间双方轮番划拳对垒、相互比拼，输者认罚，整场应酬直至深夜。十人饮尽两箱12瓶18斤白酒，我与魏德才饮酒均超两斤。最终双方全员醉倒，唯我强撑精神，趁魏德才被工作人员搀扶离场之际，成功从其手中取到300万元的承兑支票。

回到居住房间后，我剧烈呕吐、胃疼不止、彻夜难眠。但想到这笔资金能保障企业正常生产和当月职工薪资发放，所有辛苦与付出都抛之云外。类似这般舍身攻坚的清欠经历，在南阳、伊川、舞阳、焦作等地多次上演。

对接酒企客户，在当时的行业市场环境下，人情沟通、商务应酬是盘活陈年旧账的唯一有效途径。那些积压多年、几近无望追回的死账呆账，不靠真诚交心、全力攻坚，根本无法追回。为了保住企业、守住两千多名职工家庭的生计，我不得不放弃个人得失、迎难而上。即便有人背后非议，甚至向集团打小报告，我也无怨无悔。时至今日，酒业行业依托人情沟通、商务对接的合作模式，依然普遍存在。

为避免陈年旧账超出法律追诉时效，我们多措并举、全力止损。对即将到期、已然逾期的欠款，积极对接客户补签合同、续签借据，延续合法追偿期限；对无法现金回款、难以补办手续的欠款，采取以物抵账模式，接收白酒、饮料、车辆、各类物资等抵扣账款，最大限度降低企业损失。仅此项工作，先后为企业挽回经济损失500余万元。

天道酬勤，功不唐捐。1998年我全面主持工作后，仅半年时间，全厂产销率便达到111.75%，扭转了企业连年亏损的颓势，稳住了岌岌可危的经营局势。

1998年，郑玻创下建厂以来的历史最佳业绩：全年实现销售收入3436万元，资金回笼却高达5615万元。其中多出的2179万元回款，多是我带领销售人员千里奔波、攻坚克难追回的陈年呆账、死账旧款。

这一年，企业成功扭亏为盈，实现利税320.39万元，上缴税金721万元，清缴了1997年以前遗留的历史欠税470万元，偿付拖欠原材料款100万元。企业各项经营指标全线刷新建厂历史纪录，同时向白鸽集团上缴利润100万元，成为集团内部重点盈利骨干子公司。

企业经营刚刚企稳向好，我第一时间聚焦全厂两千余名职工的切身利益。我始终坚信，企业是职工的依托，企业脱困发展、取得成效，成果就必须全员共享、惠及职工。为此，我们启动建设六栋职工宿舍楼，彻底解决困扰几代郑玻职工的住房难题；为全体在岗职工普调三级工资，实打实提升职工收入、改善生活待遇；年终慰问期间，在岗职工、退休老职工统一享受同等慰问福利。同时，白鸽集团全体在岗及退休职工，也都领到了我厂抵账所得的慰问美酒，让所有干部职工共同分享企业脱困重生的发展成果。

经过1998年一年的卧薪尝胆和艰苦拼博，企业取得了一些经营成果。但我内心却没有丝毫的高兴与满足，甚至还感到忧虑和迷茫。因为我知道，这点经营成果和郑玻的两个多亿负债相比，根本微不足道。我心中始终放不下的是政策会不会改变，郑玻创造的辉煌局面会不会持久。